Durante décadas, una trayectoria profesional exitosa tenía una forma bastante reconocible: ingresar a una buena empresa, demostrar compromiso, permanecer, ascender, asumir más responsabilidad y llegar, eventualmente, a posiciones de liderazgo.
La permanencia era una señal de éxito y la carrera profesional se parecía a una escalera.
Para una parte importante de las nuevas generaciones, esa lógica está cambiando. No necesariamente porque sean menos ambiciosas, sino porque están redefiniendo qué significa progresar. Y ese cambio tiene consecuencias profundas para la manera en que las organizaciones entienden la motivación, el compromiso y la retención.
Uno de los datos más reveladores proviene del Deloitte Global Gen Z and Millennial Survey 2025, realizado con 23.482 personas de 44 países: solo 6% señaló como principal objetivo profesional alcanzar una posición de alta dirección.
Pero sería un error interpretar este resultado como falta de ambición. El mismo estudio encontró que aprendizaje y desarrollo están entre las tres principales razones por las que Gen Z elige trabajar para su empleador actual. Además, 70% de Gen Z afirma desarrollar habilidades para avanzar profesionalmente al menos una vez por semana, y 67% lo hace incluso fuera del horario laboral.
La ambición no desapareció. Cambió de dirección.
Para muchos jóvenes, progresar ya no significa necesariamente subir en la jerarquía. Significa aprender, desarrollar capacidades, ampliar oportunidades y construir una trayectoria profesional propia.
La última edición disponible del estudio de Deloitte profundiza esta transformación. En 2026, solamente 25% de Gen Z y 21% de millennials dijeron preferir una carrera caracterizada por promociones rápidas.
En cambio, 44% de Gen Z y 45% de millennials prefieren un crecimiento gradual, mientras 21% y 20%, respectivamente, están dispuestos incluso a realizar movimientos laterales o retroceder temporalmente si eso les permite encontrar una posición más adecuada y construir experiencia.
Esto cuestiona una premisa histórica de Recursos Humanos: que progreso profesional y ascenso jerárquico son prácticamente sinónimos.
Para las nuevas generaciones, una carrera puede avanzar horizontalmente. Puede incluir aprendizaje, especialización, proyectos, nuevas experiencias, cambios de empresa y períodos de mayor o menor intensidad. La carrera deja de parecerse exclusivamente a una escalera y se parece cada vez más a una trayectoria de crecimiento personal y profesional.
Cuando cambia la definición de carrera, inevitablemente cambia el concepto de compromiso. El modelo tradicional podía representarse aproximadamente así: empresa → estabilidad → permanencia → carrera → compromiso.
El nuevo contrato psicológico es menos lineal. La pregunta del colaborador deja de ser solamente “¿puedo construir aquí una carrera de muchos años?” y comienza a incorporar otras:
Esto no significa que los jóvenes sean incapaces de comprometerse con una organización. Significa que la permanencia puede convertirse más en una consecuencia de una experiencia valiosa que en una expresión de lealtad por sí misma.
Deloitte resume las prioridades profesionales de Gen Z y millennials alrededor de tres grandes ejes: money, meaning and well-being — dinero, significado y bienestar.
La seguridad económica sigue siendo fundamental. De hecho, en 2025, 48% de Gen Z y 46% de millennials afirmaban no sentirse financieramente seguros.
Pero el dinero convive con otras necesidades. El 89% de Gen Z y 92% de millennials considera que tener un sentido de propósito es importante para su satisfacción laboral y bienestar. Y este propósito tiene consecuencias conductuales: 44% de Gen Z y 45% de millennials dijeron haber abandonado un trabajo que consideraban carente de propósito.
Aquí aparece otra diferencia importante respecto del modelo tradicional: no existe necesariamente una única variable dominante capaz de explicar la motivación. Una persona puede valorar simultáneamente seguridad, aprendizaje, autonomía, bienestar y propósito. Y el equilibrio entre esas necesidades puede cambiar.
Aquí aparece una advertencia metodológica fundamental. Sería un error reemplazar un modelo simplista por otro. Antes decíamos: “los empleados quieren estabilidad”. Ahora podríamos caer en: “Gen Z quiere propósito y flexibilidad”. Tampoco es correcto.
Las investigaciones describen tendencias poblacionales; no permiten concluir que todos los integrantes de una generación compartan exactamente las mismas motivaciones. De hecho, el propio estudio de Deloitte muestra que incluso el concepto de propósito significa cosas diferentes: para algunas personas implica impacto social; para otras, aprendizaje; para otras, disponer de tiempo y recursos para desarrollar su propósito fuera del trabajo.
La generación aporta contexto. No sustituye al individuo.
Imaginemos tres profesionales jóvenes de la misma edad, trabajando en la misma empresa.
Los tres pertenecen a la misma generación. Pero intentar motivarlos exactamente de la misma manera probablemente produciría resultados diferentes. Por eso, conocer las tendencias generacionales puede ayudarnos a formular mejores preguntas. No debería utilizarse para asumir las respuestas.
Existe además un elemento que diferencia profundamente a las generaciones que están entrando actualmente al mercado laboral: la velocidad del cambio tecnológico.
En 2025, 74% de Gen Z y 77% de millennials anticipaban que la inteligencia artificial generativa modificaría su trabajo durante el año siguiente. Más de ocho de cada diez consideraban además que desarrollar habilidades humanas —como liderazgo y empatía— sería especialmente importante para progresar profesionalmente.
En 2026, Deloitte vuelve a encontrar que el aprendizaje acelerado y el crecimiento profesional se encuentran entre los principales impactos percibidos de la IA para trabajadores en posiciones iniciales.
En un contexto donde las competencias pueden perder vigencia rápidamente, aprender deja de ser solamente un beneficio laboral: se convierte en una forma de seguridad profesional. Esto ayuda a explicar por qué desarrollo y aprendizaje adquieren tanto peso en las decisiones de carrera.
También cambia lo que se espera del líder. Deloitte encontró una brecha interesante: 42% de Gen Z considera que los managers tienen responsabilidad en generar una cultura positiva e inclusiva, pero solo 22% considera que efectivamente lo están haciendo.
Las expectativas incluyen cada vez más orientación, feedback, desarrollo, mentoría, reconocimiento y apoyo. El jefe ya no administra solamente desempeño: también forma parte de la experiencia de crecimiento.
Y esto significa que dos colaboradores con el mismo puesto pueden experimentar niveles de motivación completamente diferentes dependiendo de cómo reciben autonomía, acompañamiento, reconocimiento y oportunidades de desarrollo.
Este cambio generacional plantea otra dificultad para las organizaciones: no basta con conocer qué motivaba a una persona cuando ingresó.
Imaginemos un colaborador de 25 años. Al ingresar puede priorizar aprendizaje, variedad y crecimiento. Tres años después podría priorizar reconocimiento, compensación y autonomía. Más adelante, estabilidad, flexibilidad y equilibrio personal.
La persona sigue siendo la misma. Su estructura de prioridades puede evolucionar con su etapa vital, profesional y económica. Y también puede cambiar lo que recibe del entorno:
Por eso existe una diferencia fundamental entre comprender qué motiva a una persona y comprender si su experiencia actual continúa respondiendo a esas necesidades.
Durante mucho tiempo, las organizaciones diseñaron propuestas relativamente homogéneas: un mismo modelo de carrera, un mismo paquete de beneficios, una misma política de reconocimiento, un mismo estilo de desarrollo. Pero una fuerza laboral más diversa en expectativas y momentos vitales hace que esa lógica sea cada vez menos suficiente.
LinkedIn encontró en su Workplace Learning Report 2025 que las organizaciones más maduras en desarrollo profesional —aquellas que combinan iniciativas como formación, desarrollo de liderazgo y movilidad interna— muestran también mayor confianza en su capacidad para atraer y retener talento.
Menos asumir qué debería motivar a las personas y más comprender qué las motiva realmente.
Aquí probablemente se encuentra el cambio conceptual más importante. Durante décadas, Recursos Humanos utilizó la permanencia como una de las principales señales de compromiso. Pero permanecer no necesariamente significa estar motivado. Y cambiar de organización tampoco significa necesariamente ausencia de compromiso profesional.
Una persona puede estar profundamente comprometida con su profesión, su aprendizaje, su equipo, un proyecto, sus valores o su desarrollo, sin imaginar necesariamente veinte años dentro de la misma empresa.
Por eso, quizás la pregunta más útil ya no sea “¿cómo conseguimos que esta generación quiera quedarse?”, sino “¿qué necesita esta persona para seguir encontrando valor en trabajar aquí?”.
La diferencia es importante. La primera pregunta pone la permanencia como objetivo. La segunda pone en el centro la relación entre las necesidades de la persona y la experiencia que la organización le ofrece. Y la permanencia puede convertirse en una consecuencia.
Esto también modifica la manera de medir. Una encuesta anual puede decirnos qué piensa una generación sobre la organización. Pero gestionar personas requiere otro nivel de resolución. Necesitamos comprender:
Ese enfoque permite utilizar las tendencias generacionales como contexto sin convertirlas en estereotipos. Y permite pasar de una gestión basada principalmente en categorías a una gestión basada en necesidades individuales y experiencias reales.
Están redefiniendo aquello con lo que vale la pena comprometerse. Los datos recientes no muestran una generación sin ambición: muestran generaciones que continúan queriendo crecer, pero que cuestionan la idea de que crecimiento signifique únicamente ascender rápidamente.
De hecho, los datos de Deloitte de 2026 sugieren precisamente lo contrario: la mayoría prefiere progreso gradual, sostenible y compatible con su bienestar, incluso aceptando movimientos laterales cuando aportan experiencia.
Para las organizaciones, la consecuencia es profunda. La motivación ya no puede gestionarse suponiendo que todos quieren llegar al mismo lugar. Necesitamos entender qué significa progreso para cada persona, qué necesita hoy, qué está recibiendo y cómo cambia esa relación con el tiempo.
¿Siente que estar aquí todavía le permite crecer hacia la persona y el profesional que quiere llegar a ser?
Le mostramos cómo Drive + Pulse identifica brechas motivacionales y las convierte en acciones.
El engagement sigue siendo una señal valiosa, pero ya no explica por sí solo el comportamiento de las personas. El desafío es medir la experiencia, la motivación y la satisfacción de necesidades.
La brecha entre lo que una persona necesita y lo que su entorno le ofrece explica buena parte de su motivación, su desempeño y su decisión de quedarse.
Una fotografía anual describe un estado; una secuencia permite comprender una trayectoria. Medir mejor, no medir más.
